01 | 张勇：我从马云那儿学到了着眼全局的重要性
Daniel Zipser：作为领导者，是什么在激励您？您早上起床的动力是什么？
张勇：首先是乐趣，这是最重要的。在我们这个行业，我跟很多年轻人一起工作，数字领域是社会的新前沿。体验新鲜事物不但很有趣，还能让你觉得年轻。我总是对朋友和团队说，要问自己一个关键问题：“你对世界是否仍有好奇心？”如果你对这个世界充满好奇，那么你就能发现一些不一样的东西，找到新的机会，向前迈进。
Daniel Zipser：您与阿里巴巴的创始人马云一起工作了好多年，和他共事是什么感受？您从中学到了什么？
张勇：我们一起工作得很愉快。自从12年前加入阿里巴巴以来，我一直很密切地和他一起工作。虽然我们的个性完全不同，但很互补。马云是个很有远见的人，他考虑的不只是今天和明天，他考虑的是未来五年、十年的远景问题。这使得阿里巴巴与众不同。我从他那儿学到了着眼全局的重要性。你需要脚踏实地，坚定前行，但同时也要有前瞻性。我们不仅要关注当下的机遇，更重要的是去关注下一代和未来几十年的机遇。（来源：Daniel Zipser对张勇的专访）
02 | 董明珠：制造业是老虎，互联网是双翼
杨澜：中国的制造业利润非常之薄，有时候只有一个点、两个点的利润，但是格力能够达到百分之十几的利润，这个利润主要产生在什么地方？
董明珠：我最认同的是传统制造业就像老虎，互联网（就）像给老虎添加的双翼，让它飞起来，这就是颠覆。从十年前我们就开始有意识做互联网在工业上的运用。我们运用到工业制造领域的各个方面。
第一，企业内部的管理，对我们来说提高了效率；第二个就是生产效率，就是生产智能化；以前每个螺丝都是靠工人去打，现在有我们的机器人，我们生产线全部自动化了。格力电器在2011年的时候收入才800亿，那时候我们10万人，实际上我们现在做到2000亿的时候，我们只有过去的一半人。销售指标已经翻了1.5倍，但人减了一倍。（来源：杨澜对董明珠的专访）
99%平时的思考加上1%的灵感，就构成了一个新的商业机会。中国最大的改变就是城市化，电梯是城市化的基础设施，分众做一个电梯媒体，一定会影响城市主流的基础设施。
当时我自己的一个闪念是广告是一个反人性的东西，真没有人要看广告。看电视的要看节目，现在看手机要看内容，谁要看广告，广告就是一个打扰，一个中断。当时我发现坐电梯的时候，消费者会主动看广告。这就是一个很独特的场景，我发现了这个场景，我应该全身心投入进去，只是这个商业的创意要把它复制成全国今天几百万终端的难度，那是比较大的。
从创业的角度来说，都是跟主流想法相反的，现在是大众媒体的时代，那做分众才有机会。
这个最大的体会就是发觉一切的事情都是反向走的，好像命运在跟你反着，现在看很简单，就是做错了什么，就是因果，这是因缘果报。当年你种下了几个错误的因，出现了错误的果。
当年分众的成功，主要是暗合到位，对社会各界都是有价值的。当年我们的创意是因为我们种的因是对的，我们忘记了所有股价的提高，都是给客户创造价值，你为这个社会创造独特的价值带来的，如果你的起心有错，最后因果一定会回来。
我当时提了一句话，人生以服务为目的，赚钱顺便，我说人生以赚钱为核心目的，那么破产，最后是顺便的，是注定的。（来源：《BOSS说》对江南春的专访）
提问：我现在想自己打造一个品牌，有什么方法或建议？
卫哲：第一，一定要重视技术。只有提升你产品的技术含量，才能为下一步做自己的品牌打下基础。第二，如果你要自己打造品牌，我给你两个方向上的建议：
创新的第一步，是先找到“问题”，且这个“问题”具备三个特性：长期、真实、普遍。这句话好理解，但难的是“问题”不大好找，因为你自己会比较难意识到什么才是“问题”。
发现问题，然后该怎么做呢？其实，不管是模式创新还是颠覆式创新，都是要解决问题，而商业的有趣在于任何一件事情都没有标准答案，面对一个问题可以有N种解决方案，问题是哪个解决方案才是你应该选择的。这个方案要准确，最好还简单。如果又模糊又复杂，就不是一个好的解决方案。
对一个企业来说，最难管的不是员工，也不是总监、副总裁，而是1号位自己。当企业走上坡路、顺风路的时候，你所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层，而是企业的1号位。可能你自己根本不会这样认为，有时还会有意选择忽视，但1号位确实慢慢开始出现惰性。
一个创业者如何提高创业成功率？有的人说是看能力。我认为，能力之上是认知力，认知力之上是心力。能力是解决已知问题的水平，认知力是发现未知问题，解决未知问题的水平。创业者特别需要解决未知问题的能力，因为在未知的创业世界里冒险，很多东西并没有系统的已知答案。
一个人成绩优秀、能力出众，那只能证明这个人有解决现有问题的能力。相较能力，创业更需要提高认知力和心力，要建立一个新的底层思维和超级系统。
创业要不断有新的目标，在新的目标上也会遇到新的挑战和困难，征服了这些困难就会达到解决这个问题的水平，就能做到“此心不动”，最后再用这套理论去验证和解决过程，从而知行合一。
在这个循环过程中，认知力和心力都是在事上练就的，在困难里获得的。并且，每一位创业者都要清晰地认知，没有一劳永逸，更没有万事大吉，创业永远要在路上，不断面对新挑战和新目标，创业是个过程，没有明确的终点。
把影响因素罗列成一张“利弊对照表”。在利弊对照表中写出每个因素的利益和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊端对你来说最为重要？这些因素是否符合你的价值观和理想？当你面前摆了这样一张客观而详尽的利弊对照表时，主观因素就不容易影响你的判断力了。
学会用概率论的方法看问题。我们没必要认为，某种选择的成功概率一定是100%或0。反之，我们应当学会分析一件事情“可改变的概率”或“可能发生的概率”。对于发生概率小的事情，在做之前一定要有失败的心理准备。另一方面，也不要等到事情成功的概率达到100%时才去做，因为即便做成了这种事情，也没有什么值得骄傲的。做概率分析时，可以列出“最好的可能”和“最坏的打算”，以帮助自己综合考量。
当自己不确定时，学会谋之于众。多征求别人的意见总是好的。那些更有经验的人可以用他们多年的积累为我们指引方向，那些聪明绝顶的人可以用他们的智商启发我们的思路，那些懂得人际关系的人可以用他们的情商帮助我们有效沟通。
其实，无论你的抉择正确与否，无论它的结果如何，已经做出的决定就无法收回了，你只有坦然接受它，或者在今后想办法补救。对于已经发生的事情，或者自己已经无法控制的事情，任何担忧或悔恨都是多余的。与其把时间花在无谓的焦虑上，倒不如把这些东西“轻轻”放下，然后一身轻松地去做自己应该做的事。（来源：《李开复：如何让选择更简单》）
许多成功公司的价值观推动，领导人起了模范带头的作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有其特色，并且成为对外界的一种象征。
宝洁公司的威廉·库珀·普罗克特用“做正当的事”的口号来经营他的公司；贺利得在担任杜邦公司的首席执行官时发起了“联系一位客户”的计划，通过这一计划鼓励员工每月去拜访一位客户，了解他们的需要和所关心的问题。
由组织领导人所创造的企业文化可以导致以完全不同的方式执行管理职能。改变企业文化可能需要很长的时间，甚至是5-8年的时间。改变企业文化要求改变价值观念、象征或行为，可能要求先要了解旧的组织文化，并找出组织中的某种文化，奖励那些对这一文化的实践者。奖励并不一定非要是经济上的。
CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace（执行）？就需要你做到这三条。
组织能力第一条：愿不愿（文化与激励）。你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫“愿不愿”。当我们要提高一群人的管理水平时，你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度。
组织能力第二条：能不能（培训）。第二，你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知识结构的问题。要实现好的结果，我的团队还缺什么样的知识和结构呢？CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题，取决于你HR部门的培训团队，你的培训辅导做得够不够好。
组织能力第三条：许不许（公司内部氛围与政治环境）。第三，公司的政治环境、政治土壤允不允许，“许不许”是组织的氛围。公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？
CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题。（来源：张丽俊在高榕资本“榕汇私享下午茶”活动上的分享）
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